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做農信系統中的數字銀行
對話長沙農商銀行黨委書記、董事長胡善良

  長沙農商銀行成立三年來,一年一大步,年年有飛躍。從標桿網點建設,到零售轉型,再到數字化轉型,長沙農商銀行一直站在農商銀行轉型變革的潮頭。

  如果說標桿網點建設、零售轉型,這些轉型變革,對農商銀行尚不構成太大挑戰,或者說做起來尚游刃有余的話,那么,受體制機制等各種因素制約的農商銀行,要在中央經濟工作會議強調的“要大力發展數字經濟”的政策取向中,實現數字化轉型,就不是一件易事。作為當家人,長沙農商銀行黨委書記、董事長胡善良對數字化轉型有什么認識和思考、下一步有什么打算?《金融時報》記者近期就相關話題與胡善良進行了獨家對話。

  無科技不金融

  《金融時報》記者:長沙農商銀行數字化轉型從何時開始?您對金融科技有什么認識?

  胡善良:長沙農商銀行成立之初,班子就認識到科技的重要性。那時雖沒有提升到戰略高度,但已具數字化轉型雛形。

  2017年,當時的班子就認識到“無科技不金融”,數字化轉型就是科技創新,科技是第一生產力,不僅將金融科技提升到全行工作首位,進行頂層設計,設立了信息管理委員會,在金融科技投入方面,也是要錢給錢,要人給人。班子對數字化轉型的態度是:舉全行之力,發展金融科技;砸鍋賣鐵,也要把金融科技搞上去。

  與狼共舞須有利器

  《金融時報》記者:這幾年的數字化轉型,帶給您的最大感受是什么?

  胡善良:農信體系刀耕火種幾十年,即便現在,仍有不少地方數字化轉型進程較為緩慢,甚至還有不少人非常留戀過去的方式。因此,相較于大型國有銀行、股份制銀行等,農商銀行體系的整體科技水平和數字化水平偏低,加之受小法人機制限制,數字化轉型中確實存在一定局限性。

  然而,與狼共舞,刀耕火種沒有出路;溫水煮青蛙,等到感覺難以生存時再謀出路,一切為時已晚。

  經過三年時間探索,我們認為,首先,銀行的數字化轉型最重要的是,必須建立一個長遠的科技戰略目標,以便長時間內引領全行發展方向。如果著眼于短期,既不能明確數字化轉型的戰略地位,也不能突出科技對于業務的創新作用。

  其次,銀行數字化轉型必須有一個數據資產支撐,要有一個完整的數據治理體系。內部數據缺失及外部數據質量低,會為自身數據整合處理帶來很大困難。數據存在缺陷,就會導致經營層無法快速高效做出決策,拖慢轉型進度。

  再次,銀行數字化轉型,要有一個強大的科技團隊,要培養及引入復合型人才,要留住人才。為了實現這一目標,銀行的項目運作模式、招聘流程以及薪酬激勵制度都要進行調整,要建立起市場化的科技團隊管理。我們面向全國招聘專業科技人才,他們有的來自商業銀行,也有的來自科技公司。我們對他們采取內部競標的方式,一個項目來了,研發人員、業務人員等自由組合成4至5人的團隊,通過競爭拿到項目,按要求做好,有獎勵;做不好,要扣罰。這樣的方式,不僅強強聯手,而且多兵種作戰,大家從“要你干”變成“我要干”,良性循環,簡單有效。

  科技賦能帶來產能變化

  《金融時報》記者:數字化轉型給長沙農商銀行帶來哪些顯著變化?

  胡善良:首先是人的變化。一方面,我們有了真正的科技人才,以前沒有;另一方面,科技理念開始深植人心,大家都看到了數字化轉型給業務發展帶來的乘數效應。

  其次是系統的變化。原來我們沒有系統,現在我們不僅有自己的研發人員,而且過去三年做了60多套系統。

  再次是科技賦能帶來產能變化。以前運用傳統方式,效率低、成本高;現在科技賦能,渠道豐富、營銷精準、獲客面廣、風控有效,產能得到極大提升。

  最后是收入和客戶結構發生變化??萍寄芰μ嵘?,長沙農商銀行收入結構出現喜人變化,目前中間業務收入占比達3%;與此同時,長期以來中老年客群占比過高的客戶結構得到顯著優化。

  既要頂層設計,也需因地制宜

  《金融時報》記者:農商銀行數字化轉型應當走什么道路?

  胡善良:由于全省農商銀行數據都集中在省聯社,因此,一個省的農商銀行數字化轉型,應當由省聯社從戰略層面,一方面做好頂層設計,做好全省農商銀行數字化轉型的統籌工作;另一方面讓農商銀行根據各自縣域不同實際,特別是當地基礎設施情況,因地制宜,切勿照抄照搬大型銀行、股份制銀行、城商銀行的數字化轉型模式。

  我們的目標是做農信系統的數字銀行,因此,作為一家區域性銀行,長沙農商銀行一直堅持實事求是的態度,數字化轉型堅持聚焦本土客戶,努力探索一條適合本行的數字化轉型之路。

  我們認為,農商銀行一是要將數字化轉型同自身業務模式、后期業務戰略布局等匹配起來,明確以客戶為中心的發展方向,圍繞口碑、渠道、產品、交易全流程進行數字化的流程再造,通過科技手段提升客戶體驗;二是牢牢把握線上、線下兩個途徑,實現銀行業務的數字化轉型;三是要以開放包容的心態擁抱科技,在保證“自主可控”的前提下,跟行業先進單位學習,與領先的金融科技公司合作,從技術、人才等多方面快速提升銀行自身數字化轉型能力,帶動業務發展。

  五年搭建金融科技體系

  《金融時報》記者:在數字化轉型之路上,長沙農商銀行下一步有什么打算?

  胡善良:數字化轉型不是某個領域的拓展,而應是全行經營管理模式的深刻轉變。下階段,我行將從以下幾方面實施數字化轉型。

  一是制定清晰的科技戰略規劃。我們將做一個切實可行的五年戰略規劃,爭取第五年能有一個適合長沙農商銀行發展的成型的金融科技體系。

  二是進行互動渠道的轉型。將客戶旅程分析融入渠道建設中,從客戶視角完善線上線下渠道建設,通過在渠道設計中融入以人為本的數字化互動設計,與本地客戶進行更緊密的互動、建立更親密的關系。繼續推動電子渠道建設,持續提升電子渠道柜面替代率,進一步釋放線下資源,可以將柜員資源投入到營銷等需要大量人力的活動中,建立有層次的線下網點體系,基于不同區域的需求分析,打造輕型網點、社區網點、科技型網點和專業化網點。推動交易銀行業務發展,充分利用客戶交易信息、支付方式、結算周期等交易大數據,創新產品體系。

  三是持續推動數字化風控建設。借助數字化手段替代傳統手工流程,填補業務流程中的漏洞,降低人工操作帶來的不穩定和不確定性。建立風險管理系統,對信貸授信機制、貸后預警及催收機制進行智能分析,將人力部署在關鍵客戶上,降低貸款不良率。

  四是建立類金融科技公司的激勵機制。在全行各層面,采用適應科技時代的人才結構,比如優化招聘機制,引入復合型人才;對已有員工,通過持續培訓,打造完善復合型人才的培養體系。此外,我們計劃將總行信息技術部打造成一個獨立的金融科技公司,以便更好地為全行乃至整個農信體系的數字化轉型服務。

  五是建設全面數據治理體系。隨著數據的應用發展,我們將把數據當作一個資產來看待,制定一個適用于我行的數據標準,進行統一的數據收集和管理,對數據價值進行深入挖掘。完善銀行數據治理,對內部數據和外部數據建立一個完善的采集機制,包括標準、質量管控、安全管控和數據的報告形成等,在此基礎上,對數據進行加工和分析,將數據分析結果返回到業務部門,為獲客、風控、營銷和運營等提供數據支持。

責任編輯:李昂
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